Tower Automotive ligt in de Gentse haven en is een toeleveringsbedrijf voor de auto-industrie, met als voornaamste afnemers Volvo en Audi. Het bedrijf heeft een sterk uitgewerkt diversiteitsbeleid, dat al sinds de opstart in 2002 meegaat. “Diversiteit maakt deel uit van de identiteit van het bedrijf. Het zit als het ware in de genen.”
Sandro D’Agostino is de hoofdafgevaardigde van het ACV voor Tower Automotive, en draait al sinds het begin mee. “In Tower werken er tussen de 30 en de 40 verschillende nationaliteiten. We zijn een superdivers bedrijf, maar niemand staat hier nog bij stil. Het is geheel onbewust geworden.” Dat betekent uiteraard niet dat het altijd rozengeur en maneschijn is. Samenwerken met zoveel verschillen op de werkvloer blijft ook vandaag een uitdaging. Maar door de diversiteit op de werkvloer op een positieve manier te benaderen zijn ze er in het bedrijf in geslaagd een positieve ‘mindset’ tegenover diversiteit te creëren die iedereen deelt. “Die mindset is erg belangrijk, het is als het ware een gedragscode waaraan mensen zich kunnen vasthouden.” Maar die kwam er uiteraard niet vanzelf. Een doorgedreven diversiteitsbeleid waar werknemers en de werkgever mee hun schouders onder zetten is cruciaal.
“De vestiging in Gent is er gekomen in 2002. In dat jaar had Volvo net de productie binnengehaald van drie nieuwe modellen, en hiervoor was het bedrijf op zoek naar toeleveranciers. Tower is opgestart als één van die toeleveranciers. Om de productie te ondersteunen was Volvo naast toeleveranciers ook op zoek naar nieuwe werknemers. En niet zo’n klein beetje: 1400 nieuwe arbeidskrachten! Dat creëerde een enorme krapte op de arbeidsmarkt. De profielen waar Volvo naar op zoek was, waren immers ook de profielen die Tower zocht.”
“Het bedrijf heeft toen beslist om een segment van de arbeidsmarkt aan te spreken met minder kansen op werk: net erkende vluchtelingen en migranten, mensen met een gebrekkige of onbestaande kennis van het Nederlands, langdurig werklozen en laaggeschoolden. Zo ontstond een superdiverse werknemerspopulatie die een aantal moeilijkheden en problemen met zich meebracht. Er ontstonden bijvoorbeeld verschillende groepen onder de werknemers die zich afwijzend of zelfs vijandig tegenover mekaar opstelden. Conflicten ontstonden ook uit culturele verschillen. Dat ging dan bijvoorbeeld over problemen met vrouwelijke leidinggevenden, of de wijze van communiceren met elkaar.”
Quota en taallessen op de werkvloer
“Het diversiteitbeleid bij Tower bestaat uit verschillende aspecten. Een eerste en belangrijk onderdeel zijn quota. De directie heeft enerzijds quota ingevoerd naar origine toe. Deze maatregel is ontstaan uit de problemen die we hebben ervaren tijdens de beginjaren van Tower. Als er teveel mensen van één bepaalde origine aanwezig zijn op de werkvloer, krijg je groepsvorming en een negatieve dynamiek. Om dit te voorkomen zijn er dus quota op basis van origine. Anderzijds zijn er ook quota ingevoerd voor oudere werknemers. Het resultaat hiervan is dat we met een arbeidspopulatie zitten die gemiddeld tussen de 35 en 40 jaar oud is. Een gezond evenwicht.”
“Jaarlijks worden er ook lessen ‘Nederlands op de werkvloer’ georganiseerd. Deze taallessen kunnen de werknemers gebruiken voor de communicatie onderling op de werkvloer, maar het gaat breder dan werk alleen. Het bedrijf wil met deze lessen ook de integratie van zijn mensen in de samenleving stimuleren. Diversiteit bij Tower is dus ergens een maatschappelijk project, en dat merk je ook aan de andere diensten die het bedrijf aanbiedt. Zo is er zelfs een hele dienstverlening op poten gezet die mensen helpt bij huisvesting, schuldbemiddeling, administratieve taken, … . Ons diversiteitsbeleid gaat heel breed.”
Doorgroeimogelijkheden en peter-/meterschap
“Een ander belangrijk aspect van het beleid bij Tower is dat mensen kansen krijgen om door te groeien. Het perspectief op een functie als teamleider of coördinator is iets dat sterk engageert. En mensen hebben zo’n vooruitzicht ook nodig in hun werk. Als ze deze mogelijkheid niet hebben, remt dat af, en kan het uiteindelijk zelfs demotiverend werken. Mensen die de competenties voor management hebben, moeten kunnen doorgroeien! Ook al ligt dat vandaag soms nog moeilijk, toch zijn bijna alle leidinggevenden bij Tower van vreemde origine. Je kan dus gerust stellen dat ons diversiteitsbeleid kansen geeft aan mensen die ze elders niet krijgen.”
“We proberen de competenties van de werknemers ook nog op andere manieren in te schakelen. Op Tower werken we met een systeem van peter- en meterschap, om de integratie van nieuwe werknemers te begeleiden. Het gebeurt dat nieuwe werknemers weinig tot geen Nederlands spreken, maar dat er wel iemand op het bedrijf werkt die dezelfde taal spreekt. Om de integratie van de nieuwe werknemer dan te bevorderen, worden beiden aan mekaar gekoppeld (als peter of meter). Zo kan zowel de taal- als de productiekennis van de huidige werknemer op een positieve manier worden ingezet!”
Onthaal en communicatie
“Ook heel belangrijk voor de integratie van nieuwe werknemers is dat ze weten wat het diversiteitsbeleid van Tower inhoudt. Tijdens het onthaal wordt hier uitvoerig op ingegaan. Al vanaf het begin wordt duidelijk gecommuniceerd dat het bedrijf een nultolerantie hanteert tegenover discriminatie of racisme. En dat daar ook serieuze sancties aan zijn verbonden – tot ontslag toe. Ook in het arbeidsreglement staat dit duidelijk omschreven. Het is nodig om dit strikt toe te passen, want de sfeer en motivatie op de werkvloer kan op die manier heel snel de dieperik in gaan, met alle gevolgen van dien. Communicatie zou ik daarom omschrijven als een cruciaal onderdeel van een goed diversiteitsbeleid.”
Diversiteit in de afvaardiging
“Ik vind het heel belangrijk dat de syndicale delegatie een weerspiegeling is van de achterban in het bedrijf. Je kan je leden – en de andere werknemers – pas echt verdedigen als dit het geval is. Zo ben je echt representatief. Een belangrijk neveneffect is ook dat er in een diverse kern meer thema’s aan bod kunnen komen. Iedereen redeneert vanuit zijn of haar eigen achtergrond, en brengt zo nieuwe thema’s aan. In onze kern zitten er vrouwen, mannen, ouderen, en allemaal van uiteenlopende origine.”
“Ik denk ook dat je als kern heel pragmatisch moet omgaan met diversiteit. Wanneer er bijvoorbeeld een lid van het ACV in opspraak komt wegens discriminatie of racisme, gaan wij deze persoon niet automatisch in bescherming nemen omdat het een lid is. Natuurlijk gaan we niet meteen akkoord als de werkgever iemand wil ontslagen, maar het welzijn van de hele groep moet steeds voorop staan. Gezien het belang van het diversiteitsbeleid voor de goede werking van het bedrijf, moet je je hierbij als afvaardiging constructief opstellen.”
“Als ik nog een laatste algemene tip mag geven aan andere vakbondsmilitanten: probeer het diversiteitsbeleid op de agenda van het sociaal overleg in je bedrijf te krijgen! Diversiteit gaat soms gepaard met problemen, maar de ervaring in Tower toont aan dat het een meerwaarde kan zijn. En dit zowel voor meer praktische zaken, als vanuit maatschappelijk oogpunt. Meer praktisch gezien kan je stellen dat bedrijven die nu al een diversiteitsbeleid voeren een stapje voor hebben op de rest. Diversiteit komt vroeg of laat op de deur kloppen van elk bedrijf, dus je begint hier beter vroeg mee dan laat. Vanuit maatschappelijk oogpunt bied je kansen aan mensen die ze elders niet krijgen. En dat is toch ergens een essentieel deel van wat je als syndicalist en vakbond probeert te doen!”